آخرین پست در خانه قدیمی
ساعت ۸:٥٥ ‎ق.ظ روز دوشنبه ٢٧ اسفند ۱۳۸٦  

موضوع:‌ عمومی

بالاخره خونه جدیدم www.lifecycle.ir رو بعد از سه هفته کار تونستم بسازم. خیلی وقت بود که تصمیم به این کار گرفته بودم ولی هر بار مشکل یا کار مهمتری بود این شد که دیدم آخر سالی دیگه باید لیست کارهای انجام نداده سالم رو ببندم و از انتقالش به سال جدید (مثل هر سال ) خودداری کنم.
این شد که در یک تلاش شبانه روزی در کوتاه ترین زمانهایی که پیدا می کردم طی سه هفته اخیر وبلاگم رو به یک هاست شخصی انتقال دادم تا خیلی از محدودیتهایی که به واسطه اجاره نشینی در پرشین بلاگ داشتم رفع کنم. در قدم اول که خیلی راضیم با این که خیلی شبها بی خوابی کشیدم تا باگهاش برطرف شد ولی ارزشش رو داشت. الان می فهمم کسایی که بعد یه عمر مستاجری خونه دار میشند حتی اگه نقلی هم باشه چه حالی دارند.

دوستانی که تقریبا دو سال در این خونه باهام همراه بودند رو دعوت می کنم از این به بعد توی خونه جدید مهمونم باشند و با نظراتشون کمک کنند تا اون رو هر روز بهتر و مفیدتر کنم. برای پرشین بلاگیها هم آرزوی موفقیت بیشتر دارم. مطمئنا اگر این سرویس فعال نبود امروز من 62 پست ارزشمند که آیینه ای از  دو سال بالا و پایینهای شخصی، فکری و کاریم هستش رو نداشتم.


 
۶۲- فصل درو (بخش دوم)
ساعت ۱٢:۱٠ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۸ اسفند ۱۳۸٦  

موضوع: مدیریت و سازمان

روزهای اول با ناملایمتهای زیادی همراه بود که عمدتا ناشی از عدم هماهنگی اجزای درون سازمانی به شمار می رفت. چیزی که آن را در ادبیات مدیریت و سازمان غضنفربازی نام گذاشتم. چند وقت پیش که پستهای آن زمان (بازگشت یک جنگجو٬ داستان قورباغه ها و ...) را می خواندم گویی تصویر این ناملایمتها از پیش چشمم عبور می کرد. برای من که اولین تجربه ام در دل ساختار دولتی را تجربه می کردم این غضنفربازیها بسیار عجیب و ناراحت کننده به نظر می رسید. ولی نیروی جوانی و تازه نفس بودن همواره دو عاملی بودند که باعث می شد این موانع را نادیده یگیرم. البته امروز از تازه نفس یودن خبری نیست زیرا توان زیادی را برای پریدن از این موانع طی کردم اگر چه هر کدام به تنهایی کوچک بودند ولی تعداد آنها بیشمار بود. بعدها که ساختار و نیروی انسانی بخش دولتی را بهتر شناختم دیدم که فضای دولت به واسطه قالب شدن مسیر بر هدف مستعد رشد چنین موانعی است. به قولی در فضای دولتی به مرور ارزش (Value) از تحقق هدف به تناسب روش رسیدن به هدف تغییر کرده است به همین خاطر سازمانهای امروزی ما بیشتر و بیشتر به صحت خروجی تعیین شده برای آنها فکر می کنند تا تحقق نتیجه.

در طول یکسال و نیم اخیر در تعامل با مدیران مختلف سازمان این داستان را گوشرد کردم که؛

«روزی ظریفی دو کارگر را دید که یکی چاله می کند و دیگری آن را پر می کرد٬ چون علت را جویا شد پاسخ شنید که ما سه تن بودیم٬ یکی چاله می کند٬ دیگری نهال می کاشت و سومی چاله ها را پر می کرد. امروز نفر دوم بیمار است و ما نیز چون هر روز به کار خویش مشغولیم.»

اما گوش شتوایی برای این موضوع نیافتم. در لحظه به افراد تلنگری وارد می شد اما از آنجا که باز فرد بایستی در محیط عمل می کرد نتیجه تفاوت چندانی نداشت. بعدها دریافتم که در سازمانهایی که در آنها مدیران ارشد نقش نظارتیشان بر نقش ارزشگذاریشان قالب است٬ سازمان به سمت بروکراسی لجام گسیخته و صحت عملکرد به جای تحقق نتیجه پیش خواهد رفت. در مقابل زمانی که مدیران ارشد متناسب با اهداف برای نتایج ارزش گذاری کرده و تنها تحقق نتیجه را هدف گرفته اند سازمان در اصطلاح برای رسیدن به هدف به خط خواهد شد. البته در هر سطحی این مشکل وجود دارد از لایه های پایین تا بالای دولت می توان این امر را دید. پیشتر خواهم گفت که حتی خود من نیز در طراحی سه برنامه کاریم حلقه مفقوده ای به نام ارزش داشتم.

اما در مورد دارایی های اولیه برای شروع به کار چیز زیادی (یا به عبارت بهتر متناسب با اسم و رسم موضوع جیز زیادی) برای گفتن وجود نداشت. یک معاون که غیر از فناوری اطلاعات سه مدیریت تقربیا ناهمگون با فناوری اطلاعات به عنوان زیرمجموعه داشت٬ مدیریتی که زمان زیادی بود مدیری نداشت٬ یک کارشناس که تازه نفس به عنوان تنها نیروی انسانی مدیریت٬ تعدادی پاکت حاوی مستندات در هم و بر هم و بلا استفاده٬ یک شرکت ۱۰ نفری که تنها ۳ کارشناس واگذار شده از دوره قبل داشت و بقیه مدیر٬ مسوول اداری-مالی٬ حسابدار٬ آبدارچی٬ منشی و ... بودند و قرار شده یود این شرکت عامل چهارم ۸ میلیارد پروژه فناوری اطلاعات در سال باشد. گو این که در سالهای قبل تنها سالیانه قراردادی ۲۰۰ میلیونی مشاوره و نظارت برای تامین هزینه های شرکت با آنها بسته می شد و البته نتایج مفید دقیقا ۳ پروژه از کل پروژه های باقی مانده از دوره قبل٬ بودجه مناسب برای سال جدید و حمایت مدیرعامل سازمان. 

پیشتر در مورد هر یک از این موارد و مسیری که برای ارتقاء سطح هر جزء و حرکت به سمت توسعه فناوری اطلاعات طی کردیم خواهم نوشت. 


حرف آخر:

متاسفانه یکبار این پست را نوشتم ولی درست ارسال نشده بود٬ لذا مجبور شدم پست را دوباره بنویسم. این روزها خیلی سرم شلوغه٬ کمتر زمان فراغت دارم یا بهتر بگم ندارم. اگر هم چیزی بمونه مجبورم استراحت کنم که کارم دوباره به بیمارستان نکشه. زندگی مشترک و کار از یک طرف٬ دانشگاه و کلی مشغولیت ذهنی دیگه هم از طرف دیگه. خدا رو شکر می کنم که همیشه قبل از هر دوره سختی سعه صدر لازم رو به آدم میده.


کلمات کلیدی: مدبربت و سازمان
 
۶۲- فصل درو (بخش دوم)
ساعت ٤:٤۳ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢٦ دی ۱۳۸٦  

 
۶۱- آموزه هایی از فورد
ساعت ٩:۱۱ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ۱٩ دی ۱۳۸٦  

موضوع: مدیریت و سازمان

هفته گذشته فرصتی دست داد تا با دکتر اعتماد مدیر بخش تحقیقات Navigation فورد در آخن که با همسرش برای تعطیلات ژانویه آمده بودند دو نشست داشته باشیم. نشست اول به بحثهای تخصصی در مورد روند برنامه های آتی آنها در زمینه Navigation گذشت. علت علاقه مندی من به این موضوع به خاطر یکی از پروژه هایی است که در زمینه نصب GPS و نقشه الکترونیکی بر روی بعضی از خودروها داریم. نکات جالبی مطرح شد که سرشار از اطلاعات و تجربیات بود. اما بعد از ظهر همان روز فرصتی دست داد تا در حاشیه نمایشگاه نشستی غیررسمی با تیم IT در مورد مسایل سازمانی و شیوه های حل مشکلات مدیریت در فورد با دکتر داشته باشیم که موارد ارزشمندی در این گفتگو مطرح شد.

بحث از روند تعامل بخشهای فنی (تحقیقاتی) با بدنه اجرایی شد. دکتر اعتماد این نظر را که در شرکتهای این گونه پیشنهادات بخشهای فنی به راحتی پذیرفته می شود کاملا رد کرد. دکتر از یک مصداق زیبا از رییسشان یاد کرد و گفت: «CTO میگه که بدنه اجرایی مثل یک فیله که ما میخوایم اون رو تکون بدیم. پس هی ما با قدرت میایم خودمون رو به فیل میکوبیم تا اون رو به حرکت وادار کنیم اما نتیجه اینه که در اغلب اوقات ماییم که نقش زمین میشیم تا فیل حرکت کنه. اما ما باید دوباره بلند شیم و ادامه بدیم تا بالاخره فیل تکون بخوره.» این جمله از دو نظر جالب بود. اول این که بدنه تولیدی فورد هم اینطور نیست که به راحتی هر حرفی رو بپذیره حتی اگه باعث بهتر شدن شرایط بشه. به قول دکتر هر ۳۶ ثانیه باید یک خودرو از هر کدام از چهار خط فورد خارج بشود پس تا واقعا نیاز به تغییری حیاتی نشود حاضر به اعمال تغییر نیستند. به انضمام اینکه هر تغییری که حتی یک سنت به قیمت خودرو اضافه کند مقاومت را دامن خواهد زد. جالب است بدانید که زیان تقریبی هر ساعت توقف یک خط فورد چیزی حدود ۵۰۰۰۰ یورو است.

نکته جالب دیگر این که در واقع سازمان درونی فورد یک سازمان مبتنی بر عرضه و تقاضاست. دکتر تاکید می کرد که تیمهای تحقیقاتی باید توان بازاریابی بالایی داشته باشند تا بتوانند نتایج تحقیقاتشان را به مسوولین تولید هر یک از انواع خودروهای در حال تولید و یا مدلهای آتی بقبولانند و موفقیت این فروش تضمین اعتبار برای تحقیقات بعدی خواهد بود. یعنی یک نظام عرضه و تقاضای درون سازمانی. به نظر دکتر تیمهای تحقیقاتی بایستی توان بالایی در بازاریابی و ارایه محصول تحقیقاتشان داشته باشند تا بتوانند تولیدیها را قانع کنند. جالب این که در فورد کمتر موردی به صورت دستوری از سمت مدیران ارشد برای بکارگیری نتایج تحقیقات الزام می شود مگر در مواردی که ایرادی اساسی در محصول وجود داشته باشد. البته بدنه تولیدی هم در صورت بروز هر گونه مشکلی به جای سعی و خطا و اتلاف وقت٬ برای حل مشکل به تیمهای تحقیقاتی مراجعه میکند.

روش حل مساله توسط تیمهای تحقیقاتی فورد هم بسیار ظریف بود. دکتر در پاسخ به این که همیشه بدنه تولیدی خودش را خبره تر از آن می داند که گوش به مهندسان اتو کشیده بخش تحقیقات بسپرند٬ تایید کرد که این مشکل در فورد هم وجود دارد و ربط به مکان خاصی ندارد. اما شیوه آنها در حل مساله متفاوت بود. دکتر می گفت که ما به عنوان تیم تحقیقات برای حل یک مساله در بخش تولید تیمی از خود کارکنان درگیر با مساله تشکیل شده و تنها یک عضو این تیم از بخش تحقیقات خواهد بود. در اصل تیم با مشارکت یکدیگر به حل مساله نایل می شوند ولی این تنها یک روی داستان است. روی دیگر این است که بخش تحقیقات با این ترفند سهیم کردن بدنه اجرایی در موفقیت حل مساله (که بسیار کار دشواریست) عملا مقاومت را به حداقل رسانده و در کل نیز چیزی از دست نداده است. زیرا در لایه های بالاتر مدیریتی نقش بخش تحقیقات در حل مساله کاملا مشهود است و این یعنی سرشار شدن منابع مالی به سمت تحقیقات.

نکات ارزشمند دیگری نیز در این زمینه بیان شد که برای ممانعت از طولانی شدن پست تنها بخشی از مسایل مرتبط با منابع انسانی در فورد را بیان می کنم. دکتر در پاسخ به سوالی که از شیوه حفظ رضایت پرسنل متخصص و نگهداشت منابع انسانی در فورد پرسیده شد به اصطلاحی سازمانی در فور به نام دستبند طلایی اشاره کرد و گفت. در فورد به هر کسی که وارد شود در هر جایگاهی که باشد آنقدر پول داده می شود که هیچ شرکت دیگری به فردی با این سطح توانمندی پرداخت نکند. لذا به گفته دکتر در فورد مسایل مالی از عوامل بالای لیست مشوقها نیستند. در بررسی انجام پذیرفته در شرکت فورد از بیست عامل برانگیزاننده برای منابع انسانی در فورد حقوق در رتبه سیزدهم جای دارد. (برای ما که هر روز با سازمانهایی که کار می کنیم سر مسایل مالی دست به گریبانیم جای تعجب داشت)

همچنین در پاسخ به سوالی پیرامون ساختار سازمانی فورد گفت که فورد بسیار مسطح است و بین او به عنوان مدیر یک تیم تحقیقاتی تا مدیرعامل فورد تنها دو سطح فاصله است که عمدتا هر چند وقت یکبار این فاصله نیز برای بیان مشکلات٬ انتقادات پرسنل و نظرات پیرامون استراتژیها و برنامه های آتی فورد در جلساتی بدون حضور لایه میانی با یک لایه بالاتر بررسی می شود. تا این سلسله مراتب که چندان هم بلند به نظر نمی رسد کوتاهتر شود. همچنین دکتر از وجود یک سیستم تعاملی ارزیابی عملکرد در فورد یاد کرد. سیستمی که عملا رضایت و یا عدم رضایت از عملکردها به صورت سلسله مراتبی از عملکرد زیردستان تاثیر پذیر بوده٬ فلذا افراد نسبت به عملکرد و رضایت اطرافیان خود و به خصوص زیردستان حساسند.

حرف آخر:

نشست صمیمی و گرمی بود. اگر چه مفاهیم بسیار ساده به نظر می رسید ولی نتایج درخور توجه و جالب بود. متاسفانه ما علیرغم علم به موضوع (یا بهتر بگویم آشنایی با این مفاهیم) همواره در خیلی از این زمینه ها حتی یک گام نیز برنداشتیم. البته جای تعجب نیست زیرا به عنوان مثال کمتر از ۲۰ درصد مدیران سازمان که در آن هستم حتی علم که هیچ آشنایی هم با چنین مفاهیمی از منظر علمی ندارند٬ عمل که بماند. سوال اینجاست که در انتخاب مدیران تا چه حد به توانمندیهای علمی آنها در حوزه مدیریت توجه می کنیم؟


کلمات کلیدی: مدبربت و سازمان
 
۶۰- فصل درو
ساعت ٩:٠٢ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٥ دی ۱۳۸٦  

موضوع: مدیریت و سازمان

و اما بعد. مرحله ای از دوران کاریم که به عنوان مدیر یک تیم عملیاتی در انتظارش بودم اتفاق افتاد و مجبور شدم برنامه در سایه را روی میز بگذارم. قریب به دو ماهی است که با تکیه برنامه در سایه حرکت می کنیم و امروز پس از گذار از این وادی احساس می کنم که این مرحله را با موفقیتی مثال زدنی سپری کردیم. یک ماه گذشته را می توان فصل برداشت محصول یک سال تلاش مستمر خودم و تیم جوان فناوری اطلاعات سازمان دانست. امروز که به دست نوشته هایم در طول این یک سال نگاهی می کنم خستگی روزهای کار تحت فشار و تلخیهای ناملایمتهای سازمانی از روحم رخت می بندد. نکات فراوانی را در این یک سال در حوزه های مختلف بالاخص مدیریت و سازمان و معماری دریافتم که شاید سالها مطالعه نمی توانست بدینگونه نگاهی عمیق برایم ایجاد کند. سعی می کنم کارنامه یک سال اخیر را با واکاوی نکات مدیریت آن بنویسم. آنچه را که می دانستم و به کار بستم و آنها که نمی دانستم و به سختی دریافتم. فکر می کنم درسهای فراوانی برای گامهای بعدیم در این نوشته نهفته باشد. تا برداشت محصول گفتن از نتایج تنها خیال پردازی بیش نیست و بیان یافته ها هم قابل جمع بندی نخواهد بود اما با عبور از فصل درو باید نوشت٬ برای آینده.

پیش از رمضان بود که در یکی از برنامه هایی که با دوستان داشتیم امین پیشنهادی را برای ورود به سازمان مطرح کرد. البته ابتدا موضوع مدیر عاملی یکی از شرکتهای تابعه بود -شرکت مدیر طرح فعلی پروژه های IT سازمان - ولی قدری که جلوتر رفتیم موضوع به مدیریت IT سازمان تغییر کرد. در  این دوران من با شرکت قبلی مشکلاتی داشتم که تغییر فضای کاری با همه مزایایی که برایم داشت مطلوب بود. دوران کار با شرکت قبلیم را از تلخترین زمانهای زندگی به یاد می آورم. علیرغم تمام مزایایی که مدیرعاملی یک شرکت و عضویت هیات مدیره آن داشت٬ تلخیهایی را در این دوره در ابعاد شخصی و کاری چشیدم که یادآوری آن همواره سخت و دشوار است. البته برای سهامداران که انباشته های پول ظرف مدت یک سال از عملکرد ما برایشان فراهم آمد کاملا خوشایند بود... بگذریم.

شاید فرار از خاطرات تلخ این دوره٬ ساخت یک بنای جدید بر اساس آنچه دوران کارشناسیم را برایش صرف کرده بودم - فناوری اطلاعات - و دلایلی در زندگی شخصیم مهمترین علتهای پذیرش این شغل بود. چرا که وقتی فکر می کنم کار کردن در موقعیت شغلی جدید با همه جذابیتهای آن هیچ عواید مالی بیشتری برایم به همراه نداشت که هیچ٬ مرا درگیر بعضی افراد تنگ نظر و کوته بین سازمانی کرد که اگر پیشتر می دانستم که نباید انرژیم را با کلنجار رفتن با آنها تلف کنم٬ امروز به مراتب پیشتر از این باید می بودیم. (البته به شخصه معتقدم که روزی در دست خداست و برای من بیش از انتظار و از جایی که حسابش را نمی کردم جبران کرد) بعدها فهمیدم که روبهان گنجشککان را گزند توانند و عقاب از دست حیلت آنان و تیر بخل صیادان به دور باشد٬ مگر خویشتن خوار ساخته و به زمین روی نهد.

خلاصه این که با همه مشکلاتی و ناملایمتهایی که بود موقعیت شغلی جدید را پذیرفتم. البته جابجایی موضوع از مدیرعاملی به یک مدیریت در سازمان اگر چه از لحاظ جایگاه تقریبا یکسان بود ولی نشانه ای از عدم اعتماد مدیرعامل به نظر می رسید. گو اینکه آن زمان به مدیرعامل سازمان حق می دادم چرا که علیرغم رزومه کاریم٬ عدم طرح جایگاه شغلی قبلیم و سن و سالم٬ امکان اعتماد به عنوان مدیرعامل یک شرکت را از طرف مقابل درست می دیدم. با خودم این گونه فکر کردم که ساخت اعتماد به مراتب از حفظ آن ساده تر است و امروز به این امر اعتقاد دارم. به دلایلی که خواهم نوشت برای دوره ای یک ساله نیاز به فرصت حرکت امن داشتم و این فرصت به واسطه عدم اعتماد مدیرعامل فراهم شد. البته بعدها دیدم که در ساختار مدیریت نظامهای دولتی مبنای اعتماد ارزش گذاری عملکرد اگر هم باشد (که کمتر هست)٬ شبکه روابط فردی با راس هرم و یا چیزی که من آن را قطار مدیران می نامم به مراتب بارها قویتر عمل می کند.

جلوتر در مورد قطار مدیران خواهم نوشت. به همین قدر اکتفا می کنم که عدم توانمندی فنی٬ انسانی یک مدیر همقطار (بر اساس نظریه کونتز) به معنی خروج از قطار و یا قرار گرفتن در سطوح پایین تر نیست بلکه با فرض خوشبینانه ترین حالت می تونه به معنای چرخش شغلی به یه پست کم ارتباط تر با سایرین باشه البته در سطحی بالاتر! بگذریم بعتر در این مورد حتما می نویسم.

حرف آخر:‌

تازه داستان از اینجا شروع میشه. اونقدرها هم که به نظر میرسه تلخ نیست. اتفاقا الان که مرور می کنم به نظرم خیلی شیرین میاد. راستی باید از دوستانی که کلی شرمندم کردند٬ تشکر کنم. دوستانی که از درج پست آخر با تماسها٬ پیغامهای پر مهر و محبتشون خجالت زدم کردند و بابت تاخیری که ایجاد شد هم خودم هم ناراحتم. فشار کار و زندگی و تحصیل تو این دو ماه اخیر به شدت بالا بود٬ اونقدر که معدود وقت خالی برای نوشتن یا حتی خوندن داشتم. سعی می کنم جبران کنم.


کلمات کلیدی: مدبربت و سازمان
 
۵۹- همرهی برای یک عمر
ساعت ٧:۳٤ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۳٠ آبان ۱۳۸٦  

موضوع: عمومی

- اولی:‌خبر رو شنیدی.
- دومی: چی بازم قضیه بنزین و سهمیه بندی و دولت و این حرفهاست.
- نه بابا اینا حرفا رو ولش کن یکی از بچه ها به رحمت خدا رفته.
- (با تعجب): کی!!
- محمد.
- (با ناراحتی) دروغ میگی!! چطوری؟ تصادف کرده؟ آخه اون که چیزیش نبود.
- نه بدتر از این حرفا...
- یعنی چی؟!! نکنه کشتندش؟
- یه چیزی تو همین مایه ها.
- واقعا کشتندش!! آخه چرا؟
- نه بابا تو هم٬ بچه مردم رو به فنا دادی. طرف ازدواج کرده.
- ای بابا مسخره. نگرانم کردی راستی راستی فکر کردم طرف به رحمت خدا رفته.
- خوب اینم یه جور به رحمت خدا رفتنه دیگه.
- آخی یعنی آخرین باقیمانده نسل مرد اساطیری هم از دست رفت؟
- ... 
(توسط کمیته نظارت سانسور شد)
- ...؟ (توسط کمیته نظارت سانسور شد)
- یحتمل حواسش نبوده وگرنه از اون بادا نبود که با این بیدا بلرزه یا برعکس.

و الی آخر...

اینا رو ما برای بقیه گفتیم بقیه هم برای ما میگند. کار دنیاست دیگه از هر دستی بدی از همون دست میگیری. با خودم گفتم پیش دستی کنم تا دنیا غافلگیر بشه و دست چپ و راستش رو قاطی کنه.

آره آخرین بازمانده از نسل مرد اساطیری هم به رحمت خدا رفت. از حلقه دوستان من یکی مجرد مونده بودم و امیر م. امیر که قصه اش مثنوی هفتاد من کاغذه. گفتم تا من رو هم نقل قصه مثنوی و شیرین و فرهاد و وامق و عذرا و این حرفا نکردند دست به کاری زنم که غصه سر آید.

از دست این حافظ برای آدم آبرو نمی مونه. سه هفته پیش توی جلسه پنج شنبه ها که با بچه ها می شینیم یه حافظی می خونیم و تفالی می زنیم٬ نوبت به من افتاد که تفال بزنم. شعر زیر در اومد. البته بچه ها هیچ کدوم توی باغ نبودند و متوجه نشدند. ولی بعد از این که قضیه رو فهمیدند٬ نمی دونم چرا همه مجردهای سازمان اومدند٬ بسط نشستند که ما هم پنج شنبه ها می خوایم بیایم فالمون رو بگیرید شاید بختمون واشه. حالا نمی دونند که ما اول بختمون واشد بعد حافظ پتمون رو ریخت روی آب. اینم از تفال من به حافظ.

بر سر آنم که گر ز دست برآید                       دست به کاری زنم که غصه سر آید
خلوت دل نیست جای صحبت اضداد              دیو چو بیرون رود فرشته درآید
صحبت حکام ظلمت شب یلداست                نور ز خورشید جوی بو که برآید
بر در ارباب بی‌مروت دنیا                              چند نشینی که خواجه کی به درآید
ترک گدایی مکن که گنج بیابی                      از نظر ره روی که در گذر آید
صالح و طالح متاع خویش نمودند                   تا که قبول افتد و که در نظر آید
بلبل عاشق تو عمر خواه که آخر                    باغ شود سبز و شاخ گل به بر آید
غفلت حافظ در این سراچه عجب نیست         هر که به میخانه رفت بی‌خبر آید

حرف آخر:

- اولی:‌خبر رو شنیدی.
- دومی: چی بازم قضیه بنزین و سهمیه بندی و دولت و این حرفهاست.
- نه بابا اینا حرفا رو ولش کن یکی از بچه ها داره کاملا به رحمت خدا میره.
- (با تعجب): کی!!
- آرنوش.
- ...


کلمات کلیدی: عمومی
 
۵۸- نگرشی نو به شی گرایی
ساعت ٤:۳٧ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٩ آبان ۱۳۸٦  

موضوع: معماری

دو هفته ای است که یک دوره آموزشی 30 ساعته UML و RUP برای آماده سازی تیم توسعه کاربردها به عنوان راهبران پروژه‌های نرم‌افزاری هماهنگ کردم. در انتخاب استاد و محتوی دوره خیلی دقت شد. نتیجه کار هم که از دو جلسه اخیر برمی‌آید کاملا مطلوب است. خودم هم از ابتدای دوره تا جایی که کارهای اضطراری اجازه داده شرکت کردم. قبلتر هم در دوره های UML و RUP حضور داشتم، اما نمی دانم به واسطه پرکتیکال بودن مدرس است یا این یک سالی که با مسایل توسعه نرم‌افزاری اینقدر از نزدیک روبرو بودم، که گفته های آقای مهرداد برایم درس نبود٬ کلمه به کلمه‌اش رو می تونستم در فضای موضوعاتی کاملا واقعی تجسم کنم. بگذریم از اصل مطلب دور شدم. در طول دوره تعریفی از یک سیستم شی‌گرا و تفاوت آن با نرم‌افزارهای ساخت‌یافته ارایه شد که برای خودم هم بسیار تازگی داشت.

«داستان از این قراره که روزی یک نفر از دهی به شهر میاد و از قضای روزگار به یک کنسرت موسیقی میره. در بازگشت از شهر در راه به مطرب ده میرسه که داشته با پسرش ساز و دهل میزده. همین که مطرب رو می بینه بهش میگه که من توی شهر رفتم یک جایی به اسم کنسرت و کلی از همکارات رو یک جا دیدم. مطرب هم که تا به اون روز کنسرت ندیده و نشنیده بوده، با بهت می پرسه که کنسرت چیه؟

مرد دهاتی میگه که کنسرت یه جایی که اولش که رفتیم تو یه عده روی یه بلندی با سازهاشون نشسته بودند و هر کی برای خودش هی ساز میزد (حواستون که هست داشتند سازهاشون رو کوک می کردند). بعد یکی که اصلا ساز نداشت از در اومد تو و همه براش دست زدند. بعد هم روشو کرد به مطربهای روی بلندی و شروع کرد به دستور دادن که تو بزن و تو نزن، تو بزن، تو نزن و الی آخر. آخرشم به همشون گفت دیگه نزنید. بعد هم مردم براش دوباره دست زدند و اون هی دولا و راست میشد می گفت من نبودم اینا بودن من نبودم اینا بودن.»

این دقیقا تعریف یک سیستم شی‌گراست. دقیقا هدف یک سیستم شی گرا ایجاد هارمونی معنادار (collaboration) میان اجزاء مستقل سیستم برای دست یابی به یک کارکرد مشخص است. در صورتی که در سیستمهای ساخت یافته رویکرد ما دقیقا رویکرد حل مساله بود. مساله تعریف می شد و برنامه نویس مساله را هدف گرفته و برای حل آن با استفاده از یک سری دستورات خطی شروع به حل مساله می‌کرد. در منطق شی گرا اجزا یک سیستم الزاما تعلقی به سیستم ندارند و می توانند به همان صورت که به سایر سیستم ها سرویس می دهند به سیستم مورد نظر ما نیز سرویسی را ارایه کنند. تنها مساله توان طراح سیستم در ایجاد تشریک مساعی و یا به تعبیری همکاری مناسب میان اجزاء مختلف سیستم است.

حرف آخر:

هی به خودم میگم که دارم از خستگی از پا در میام. اما دوباره ذهنیاتم رو پاک می کنم و میگم توی زندگی هنوز مساله‌ای پیش روم نبوده که تلاش برای حل اون بتونه من رو از پا دربیاره. خدا رو شکر که همیشه قبل از تعریف مساله ظرفیتش رو هم فراهم کرده. همیشه یکی هست که دقیقا اون وقت که داری از همه راهها ناامید میشی بهش امیدوار باشی. یکی هست، یکی نزدیکتر از هرکس، حتی نزدیکتر از خودم.


کلمات کلیدی: فناوری اطلاعات
 
۵۷- گلادیاتورهای خاموش (بخش دوم)
ساعت ۱٠:٠٩ ‎ب.ظ روز شنبه ۱٢ آبان ۱۳۸٦  

موضوع: مدیریت و سازمان

پیشتر در مورد گلادیاتورهای خاموش سازمان یا همان سنتز سازمانی که در نشستی که با مدیران سازمان مشابه خودمان، در ذهنم ایجاد شده بود نوشتم. البته در پست قبلی تنها صورت مساله را بیان کردم. ولی این سوال بی پاسخ ماند که با گلادیاتورهای سازمانی چه کنیم؟ اتفاقا چند روز پیش هم با یکی از این گلادیاتورها که در ساخت شرکت نبراس نقش مهمی داشت مواجه شدم. جالب بود از کس دیگری شنیده بودم که در آن زمان مدیرعامل نبراس در نوشته ای خطاب به هیات مدیره حضور بیشتر این فرد در ساختار شرکت را تهدیدی برای شرکت دانسته بود و از آنها خواسته بود که در اسرع وقت سازوکاری برای جدا شدن این فرد فراهم کنند. به نظر شما عجیب نیست؟ کسانی که سازمان را می سازند بعد از مدتی عامل تهدید برای سازمان محسوب شوند. نکته جالبتر این که فرد مذکور حتی از این نوشته مدیرعامل خبر هم نداشت. ولی می توان نتیجه را دید. شرکت نبراس رشدی درخور توانش نداشته و این فرد و نمونه های دیگر آن نیز دیگر در شرکت کار نمی کنند. آنها خاطره شرکت را با تلخی عمیقی یاد می کنند. حس کسانی که آنچه خود ساخته اند را با ناراحتی ترک می کنند. می توانم این را وقتی از نبراس اسم می برم در نگاه طرف مقابلم بخوانم. حسی که هر وقت از تقاطع خیابان ولیعصر و طالقانی عبور می کنم تمام وجودم را در برمی گیرد. هنوز هم وقتی از آنجا می گذرم سرم را بالا می برم تا ببینم چراغ دفتری که روزی پیشران در آنجا بود روشن است یا نه؟ خوب که خاطره حضورم در شرکت پیشران را مرور می کنم، شرکت را با آن سرعت رشدی که شروع کرد، امروز موفق نمی بینم.
پس می توان به قطع گفت که جدا شدن گلادیاتورها از سازمان تنها یک اثر را به دنبال خواهد داشت و آن حداقل کند شدن محسوس رشد سازمان و گاه حتی می تواند خطرات مهلکتری را از جانب رقبا برای سازمان به همراه داشته باشد. به عنوان یک مدیر به یاد داشته باشید که منابع انسانی در اختیار شما اساسا در یک سطح از توانمندیها و خصیصه های شخصی قرار ندارند. شما زود درک خواهید کرد که در تیم شما همه ستاره نیستند زیرا جمع آوری ستاره ها هزینه های زیادی دارد. پس فکر از دست دادن هر یک از ستاره ها درست مانند تیشه زدن به ریشه خودتان است. همواره به این بیندیشید که چه مشکلی در نحوه مدیریت شما وجود دارد که نمی توانید از گلادیاتورهایتان آنگونه که باید استفاده کنید؟
مشکل اینجاست. عمدتا مدیرانی که طی در یک مسیر موفق می شوند٬ بر آن پافشاری می کنند. در صورتی که بایستی در گذر از هر مرحله عمر سازمان استراتژیهای مختلفی را اتخاذ نمود. این امر در مورد منابع انسانی به خصوص مهم ترین عناصرتان یعنی گلادیاتورها از اهمیت بیشتری برخوردار است. زیرا شما تنها به کمک گلادیاتورهاست که می توانید مراحل چرخه عمر را طی نموده و یا سیکل عوض کنید. پس گلادیاتورهایتان را بر سر کاری بگذارید که برای آن به آنها احتیاج دارید. کلید حل مشکل نیز اینجاست. باید بپذیرید که موفقیت راههای مختلفی دارد و نسخه موفق امروز الزاما فردا نیز موفق عمل نخواهد کرد. نیازهای بازار به سرعت در حال تغییرند و سازمانها بایستی خود را با این تغییرات منطبق ساخته و تقاضاهای جدید را پاسخ گویند.
اگر با موفقیت از مرحله جنینی شرکت خود گذشتید و یا در مرحله رشد سازمان خود هستید گلادیاتورهایتان را بر سر تصویر آینده و تجسم نیازهای آتی بازار در دل سازمان بگمارید. اجازه دهید به کشف بازارهای جدید و آزمایش ایده های خود بپردازند. به آنها اجازه دهید در ظرف منابع شما به دنبال تازه ها بگردند. نگران هزینه هایتان نباشید. سازمان شما اگر امروز موفق است به واسطه تلاشهای دیروز گلادیاتورهایتان است. پس با گماردن آنها بر آینده٬ فردای سازمان خود را تضمین کنید. با این حال با تمام وجود سعی کنید که آنها را از نظام سیستماتیک سازمان خود منفک نمایید تا کمترین اثر را بر سیستم های کاریتان داشته باشند. به یاد داشته باشید گلادیاتورها سرشار از استثنائات سازمانیند. استثنائاتی که نظام سیستماتیک سازمان شما را به طرز غیرقابل کنترلی به هم می ریزند. پستهایی مانند مدیران بحران، مدیران تحقیق و توسعه و مدیران پروژه توسعه محصول جدید و از این قبیل سمتهایی که بتوانند در قالب آنها انرژیهایشان در خلق تازه ها را مهار کنند.

حرف آخر: متاسفانه یا خوشبختانه باز این دو هفته خیلی سرم شلوغ شده بود و نتوانستم بنویسم. بعدتر در مورد این دو هفته خواهم نوشت. سرفصلهاش را می نویسم خودتان قضاوت کنید. برگزاری شش مناقصه همزمان برای توسعه یک سیستم جدید بر مبنای جدیدترین رویکرد توسعه نرم افزار (SOA)، یک جلسه طوفانی توجیهی با حضور بزرگان (فناوری اطلاعات یا بازاریابی؟!)، دوره UML و RUP با نگرشی متفاوت، دوره آموزش تشریفات بین المللی (با یک ورکشاپ خوش مزه در حد سازمان ملل!!)، برنامه در سایه را روی میز گذاشتم، یک پروژه ده روزه تحت فشار و یک تصمیم اساسی برای رفتن روی نمودار بعدی lifecycle. بعد در مورد هر کدام که تونستنم می نویسم.


کلمات کلیدی: مدبربت و سازمان
 
۵۶- سفر به جزیره ای رویایی
ساعت ۳:۳۳ ‎ب.ظ روز جمعه ٢٧ مهر ۱۳۸٦  

موضوع: عمومی

هفته گذشته یک سفر رویایی به جزیره هندورابی داشتم. قضیه از این قرار بود که خیلی وقت می شد که دوست داشتم یک سفر دریایی به یکی از جزایر کوچک خلیج فارس داشته باشم. خیلی تعریف از زیباییهای این جزایر و سفرهای دریایی با قایقهای تندرو شنیده بودم ولی هیچ وقت فرصت مناسبی پیش نیومده بود. البته قشم رو پارسال رفتم. اگرچه جنگلهای حرا٬ قلعه پرتغالیها و خیلی زیباییهای دیگه داشت ولی اون هم مثله شهرهای دیگه کشور بود. جایی که انسان طبیعت رو تسخیر کرده بود. اما هندورابی درست همونطور که می گفتند بود. سرزمینی بکر و با سواحلی بسیار زیبا. جایی که طبیعت انسان رو از پا در آورده بود.

سواحلی شنی و صخره ای٬ با آبهایی شفاف و آفتابی درخشان. وقتی به ساحل نزدیک می شدیم لاک پشتها رو می شد اطراف قایق دید که مدام روی آب میومدند تا نفس بگیرند. جزیره ای که تمام تلاشها برای تسخیرش ساخت هتل٬ اسکله و ... رو ناکام گذاشته بود. البته در ساحل شمالی جزیره چند خانواده که مجموعا ۶۰ نفر می شدند هم زندگی می کردند. بومیهایی که مثل آفتاب و خاک جزیره خونگرم و با صفا و بی آلایش بودند.

تصویرهایی از این سفر رو میذارم. تصاویری که یادآور آفتابی گرم٬ زمینی بی آلایش٬ ساحلی آرام و دریایی زلال و شفافه.

 حرف آخر:

در ضمن سفر دریایی با قایق گلف هم صفایی داشت. با اتوبوس دریایی٬ قایق معمولی و کشتی روی دریا سفر کرده بودم ولی گلف یه چیز دیگه بود. فکر نمی کردم اینقدر متفاوت باشه. خیلی جذاب بود٬ به خصوص وقت برگشت که در خلاف جهت باد حرکت می کردیم.


کلمات کلیدی: عمومی
 
۵۵- معماری سازمانی در یک نگاه
ساعت ٩:۳٧ ‎ق.ظ روز دوشنبه ٩ مهر ۱۳۸٦  

موضوع: معماری

خیلی از دوستان در مواجه با مباحث معماری سازمانی سوالاتی می کنند که گویای این مطلب است که در مسیر برنامه ریزی استراتژیک تا اجرای برنامه ها٬ نقش معماری سازمانی را نمی توانند به درستی تشخیص داده و در ذهن آن را مجسم نمایند. فکر کنم پاسخی گویاتر از این فیلم برای این افراد وجود نداشته باشد. البته برای افراد خبره هم دیدن آن خالی از لطف نیست.

گویا بعضی ISPهای داخل کشور دسترسی به سایت youtube رو محدود کردند. اگه فقط یه کادر خالی دیدید اصلا تعجب نکنید. می توانید از لینکهای پایین استفاده کنید.

لینک دانلود فیلم:  Meetthearchitects.flv (8 MB) FLV
                         Meetthearchitects.rar (10 MB) WMA

حرف آخر:

قدر شبهای قدر رو باید دونست. قضای خیلی ها توی این شبها رقم می خوره. خوش به حال اونهایی که تا رسیدن به این شبها قضاشون رقم خورده و این شبها به دنبال قدر هستند. به قول یه دوستی «اگر یادت بود و باران گرفت٬ دعایی به حال بیابان کن». التماس دعا...

قدیم ندیما:

- من علمی و من سازمانی (جمعه، 14 مهر، 1385)
- تنزل الملائکة و الروح (پنجشنبه، 20 مهر، 1385)


کلمات کلیدی: فناوری اطلاعات