۶۱- آموزه هایی از فورد

موضوع: مدیریت و سازمان

هفته گذشته فرصتی دست داد تا با دکتر اعتماد مدیر بخش تحقیقات Navigation فورد در آخن که با همسرش برای تعطیلات ژانویه آمده بودند دو نشست داشته باشیم. نشست اول به بحثهای تخصصی در مورد روند برنامه های آتی آنها در زمینه Navigation گذشت. علت علاقه مندی من به این موضوع به خاطر یکی از پروژه هایی است که در زمینه نصب GPS و نقشه الکترونیکی بر روی بعضی از خودروها داریم. نکات جالبی مطرح شد که سرشار از اطلاعات و تجربیات بود. اما بعد از ظهر همان روز فرصتی دست داد تا در حاشیه نمایشگاه نشستی غیررسمی با تیم IT در مورد مسایل سازمانی و شیوه های حل مشکلات مدیریت در فورد با دکتر داشته باشیم که موارد ارزشمندی در این گفتگو مطرح شد.

بحث از روند تعامل بخشهای فنی (تحقیقاتی) با بدنه اجرایی شد. دکتر اعتماد این نظر را که در شرکتهای این گونه پیشنهادات بخشهای فنی به راحتی پذیرفته می شود کاملا رد کرد. دکتر از یک مصداق زیبا از رییسشان یاد کرد و گفت: «CTO میگه که بدنه اجرایی مثل یک فیله که ما میخوایم اون رو تکون بدیم. پس هی ما با قدرت میایم خودمون رو به فیل میکوبیم تا اون رو به حرکت وادار کنیم اما نتیجه اینه که در اغلب اوقات ماییم که نقش زمین میشیم تا فیل حرکت کنه. اما ما باید دوباره بلند شیم و ادامه بدیم تا بالاخره فیل تکون بخوره.» این جمله از دو نظر جالب بود. اول این که بدنه تولیدی فورد هم اینطور نیست که به راحتی هر حرفی رو بپذیره حتی اگه باعث بهتر شدن شرایط بشه. به قول دکتر هر ۳۶ ثانیه باید یک خودرو از هر کدام از چهار خط فورد خارج بشود پس تا واقعا نیاز به تغییری حیاتی نشود حاضر به اعمال تغییر نیستند. به انضمام اینکه هر تغییری که حتی یک سنت به قیمت خودرو اضافه کند مقاومت را دامن خواهد زد. جالب است بدانید که زیان تقریبی هر ساعت توقف یک خط فورد چیزی حدود ۵۰۰۰۰ یورو است.

نکته جالب دیگر این که در واقع سازمان درونی فورد یک سازمان مبتنی بر عرضه و تقاضاست. دکتر تاکید می کرد که تیمهای تحقیقاتی باید توان بازاریابی بالایی داشته باشند تا بتوانند نتایج تحقیقاتشان را به مسوولین تولید هر یک از انواع خودروهای در حال تولید و یا مدلهای آتی بقبولانند و موفقیت این فروش تضمین اعتبار برای تحقیقات بعدی خواهد بود. یعنی یک نظام عرضه و تقاضای درون سازمانی. به نظر دکتر تیمهای تحقیقاتی بایستی توان بالایی در بازاریابی و ارایه محصول تحقیقاتشان داشته باشند تا بتوانند تولیدیها را قانع کنند. جالب این که در فورد کمتر موردی به صورت دستوری از سمت مدیران ارشد برای بکارگیری نتایج تحقیقات الزام می شود مگر در مواردی که ایرادی اساسی در محصول وجود داشته باشد. البته بدنه تولیدی هم در صورت بروز هر گونه مشکلی به جای سعی و خطا و اتلاف وقت٬ برای حل مشکل به تیمهای تحقیقاتی مراجعه میکند.

روش حل مساله توسط تیمهای تحقیقاتی فورد هم بسیار ظریف بود. دکتر در پاسخ به این که همیشه بدنه تولیدی خودش را خبره تر از آن می داند که گوش به مهندسان اتو کشیده بخش تحقیقات بسپرند٬ تایید کرد که این مشکل در فورد هم وجود دارد و ربط به مکان خاصی ندارد. اما شیوه آنها در حل مساله متفاوت بود. دکتر می گفت که ما به عنوان تیم تحقیقات برای حل یک مساله در بخش تولید تیمی از خود کارکنان درگیر با مساله تشکیل شده و تنها یک عضو این تیم از بخش تحقیقات خواهد بود. در اصل تیم با مشارکت یکدیگر به حل مساله نایل می شوند ولی این تنها یک روی داستان است. روی دیگر این است که بخش تحقیقات با این ترفند سهیم کردن بدنه اجرایی در موفقیت حل مساله (که بسیار کار دشواریست) عملا مقاومت را به حداقل رسانده و در کل نیز چیزی از دست نداده است. زیرا در لایه های بالاتر مدیریتی نقش بخش تحقیقات در حل مساله کاملا مشهود است و این یعنی سرشار شدن منابع مالی به سمت تحقیقات.

نکات ارزشمند دیگری نیز در این زمینه بیان شد که برای ممانعت از طولانی شدن پست تنها بخشی از مسایل مرتبط با منابع انسانی در فورد را بیان می کنم. دکتر در پاسخ به سوالی که از شیوه حفظ رضایت پرسنل متخصص و نگهداشت منابع انسانی در فورد پرسیده شد به اصطلاحی سازمانی در فور به نام دستبند طلایی اشاره کرد و گفت. در فورد به هر کسی که وارد شود در هر جایگاهی که باشد آنقدر پول داده می شود که هیچ شرکت دیگری به فردی با این سطح توانمندی پرداخت نکند. لذا به گفته دکتر در فورد مسایل مالی از عوامل بالای لیست مشوقها نیستند. در بررسی انجام پذیرفته در شرکت فورد از بیست عامل برانگیزاننده برای منابع انسانی در فورد حقوق در رتبه سیزدهم جای دارد. (برای ما که هر روز با سازمانهایی که کار می کنیم سر مسایل مالی دست به گریبانیم جای تعجب داشت)

همچنین در پاسخ به سوالی پیرامون ساختار سازمانی فورد گفت که فورد بسیار مسطح است و بین او به عنوان مدیر یک تیم تحقیقاتی تا مدیرعامل فورد تنها دو سطح فاصله است که عمدتا هر چند وقت یکبار این فاصله نیز برای بیان مشکلات٬ انتقادات پرسنل و نظرات پیرامون استراتژیها و برنامه های آتی فورد در جلساتی بدون حضور لایه میانی با یک لایه بالاتر بررسی می شود. تا این سلسله مراتب که چندان هم بلند به نظر نمی رسد کوتاهتر شود. همچنین دکتر از وجود یک سیستم تعاملی ارزیابی عملکرد در فورد یاد کرد. سیستمی که عملا رضایت و یا عدم رضایت از عملکردها به صورت سلسله مراتبی از عملکرد زیردستان تاثیر پذیر بوده٬ فلذا افراد نسبت به عملکرد و رضایت اطرافیان خود و به خصوص زیردستان حساسند.

حرف آخر:

نشست صمیمی و گرمی بود. اگر چه مفاهیم بسیار ساده به نظر می رسید ولی نتایج درخور توجه و جالب بود. متاسفانه ما علیرغم علم به موضوع (یا بهتر بگویم آشنایی با این مفاهیم) همواره در خیلی از این زمینه ها حتی یک گام نیز برنداشتیم. البته جای تعجب نیست زیرا به عنوان مثال کمتر از ۲۰ درصد مدیران سازمان که در آن هستم حتی علم که هیچ آشنایی هم با چنین مفاهیمی از منظر علمی ندارند٬ عمل که بماند. سوال اینجاست که در انتخاب مدیران تا چه حد به توانمندیهای علمی آنها در حوزه مدیریت توجه می کنیم؟

/ 7 نظر / 12 بازدید
علیرضا مجاهدی

سلام بينهای ازاينکه اين مطالب ارزشمند را با ما به اشتراک گذاشتيد سپاسگزارم واقعا استفاده کردم. بايد بيشتر در موردشان فکر کنم

اميرعلي

سلام! اين دستبند طلايي كه گفتي منو ياد پيشران انداخت و قضيه ساعتي XXX. فكر كنم دستبند ما حلبي بود. شايد هم آفتابه شكسته دستمون كرده بودند! .... راستي (رقص فيلها) از انتشارات فرا كه خاطرات مديرعامل آي بي ام هست رو حتما خوندي، درسته؟ ... جالب بود....(راستي اون قضيه چي شد؟ خبر بده...) يا علي مدد!

میثم

امیرعلی جان! حاجی رفته گل بچينه! انشاءالله در برنامه پنج ساله nام جواب من و تو رو هم میده!

راه میانبر

باکلاسا! از این نشست ها چند تا عکس هم برامون منتشر کن.

میثم

بابا معرفتم هم خوب چيزيه! آخه آدم وقتي زن ميگيره که نبايد پشت پا بزنه به تمام دوستان قديم! حداقل جواب سلامشونو که بايد بده! جناب حاجعلي! آقاجان اين کيمياي سعادت رو درياب که نشي مثل جناب شاعر: دريغ و درد که تا اين زمان ندانستم که کيمياي سعادت رفيق بود رفيق

حجازی

سلام مطلب چالبی بود . حتما در نوشته هام ازش استفاده خواهم کرد

جلای انديشه

سلام محمد جان نکات خيلی اموزنده ای تو اين مطلبت نهفته بود. استفاده کردم. با احترام علی حسنی