۵۷- گلادیاتورهای خاموش (بخش دوم)

موضوع: مدیریت و سازمان

پیشتر در مورد گلادیاتورهای خاموش سازمان یا همان سنتز سازمانی که در نشستی که با مدیران سازمان مشابه خودمان، در ذهنم ایجاد شده بود نوشتم. البته در پست قبلی تنها صورت مساله را بیان کردم. ولی این سوال بی پاسخ ماند که با گلادیاتورهای سازمانی چه کنیم؟ اتفاقا چند روز پیش هم با یکی از این گلادیاتورها که در ساخت شرکت نبراس نقش مهمی داشت مواجه شدم. جالب بود از کس دیگری شنیده بودم که در آن زمان مدیرعامل نبراس در نوشته ای خطاب به هیات مدیره حضور بیشتر این فرد در ساختار شرکت را تهدیدی برای شرکت دانسته بود و از آنها خواسته بود که در اسرع وقت سازوکاری برای جدا شدن این فرد فراهم کنند. به نظر شما عجیب نیست؟ کسانی که سازمان را می سازند بعد از مدتی عامل تهدید برای سازمان محسوب شوند. نکته جالبتر این که فرد مذکور حتی از این نوشته مدیرعامل خبر هم نداشت. ولی می توان نتیجه را دید. شرکت نبراس رشدی درخور توانش نداشته و این فرد و نمونه های دیگر آن نیز دیگر در شرکت کار نمی کنند. آنها خاطره شرکت را با تلخی عمیقی یاد می کنند. حس کسانی که آنچه خود ساخته اند را با ناراحتی ترک می کنند. می توانم این را وقتی از نبراس اسم می برم در نگاه طرف مقابلم بخوانم. حسی که هر وقت از تقاطع خیابان ولیعصر و طالقانی عبور می کنم تمام وجودم را در برمی گیرد. هنوز هم وقتی از آنجا می گذرم سرم را بالا می برم تا ببینم چراغ دفتری که روزی پیشران در آنجا بود روشن است یا نه؟ خوب که خاطره حضورم در شرکت پیشران را مرور می کنم، شرکت را با آن سرعت رشدی که شروع کرد، امروز موفق نمی بینم.
پس می توان به قطع گفت که جدا شدن گلادیاتورها از سازمان تنها یک اثر را به دنبال خواهد داشت و آن حداقل کند شدن محسوس رشد سازمان و گاه حتی می تواند خطرات مهلکتری را از جانب رقبا برای سازمان به همراه داشته باشد. به عنوان یک مدیر به یاد داشته باشید که منابع انسانی در اختیار شما اساسا در یک سطح از توانمندیها و خصیصه های شخصی قرار ندارند. شما زود درک خواهید کرد که در تیم شما همه ستاره نیستند زیرا جمع آوری ستاره ها هزینه های زیادی دارد. پس فکر از دست دادن هر یک از ستاره ها درست مانند تیشه زدن به ریشه خودتان است. همواره به این بیندیشید که چه مشکلی در نحوه مدیریت شما وجود دارد که نمی توانید از گلادیاتورهایتان آنگونه که باید استفاده کنید؟
مشکل اینجاست. عمدتا مدیرانی که طی در یک مسیر موفق می شوند٬ بر آن پافشاری می کنند. در صورتی که بایستی در گذر از هر مرحله عمر سازمان استراتژیهای مختلفی را اتخاذ نمود. این امر در مورد منابع انسانی به خصوص مهم ترین عناصرتان یعنی گلادیاتورها از اهمیت بیشتری برخوردار است. زیرا شما تنها به کمک گلادیاتورهاست که می توانید مراحل چرخه عمر را طی نموده و یا سیکل عوض کنید. پس گلادیاتورهایتان را بر سر کاری بگذارید که برای آن به آنها احتیاج دارید. کلید حل مشکل نیز اینجاست. باید بپذیرید که موفقیت راههای مختلفی دارد و نسخه موفق امروز الزاما فردا نیز موفق عمل نخواهد کرد. نیازهای بازار به سرعت در حال تغییرند و سازمانها بایستی خود را با این تغییرات منطبق ساخته و تقاضاهای جدید را پاسخ گویند.
اگر با موفقیت از مرحله جنینی شرکت خود گذشتید و یا در مرحله رشد سازمان خود هستید گلادیاتورهایتان را بر سر تصویر آینده و تجسم نیازهای آتی بازار در دل سازمان بگمارید. اجازه دهید به کشف بازارهای جدید و آزمایش ایده های خود بپردازند. به آنها اجازه دهید در ظرف منابع شما به دنبال تازه ها بگردند. نگران هزینه هایتان نباشید. سازمان شما اگر امروز موفق است به واسطه تلاشهای دیروز گلادیاتورهایتان است. پس با گماردن آنها بر آینده٬ فردای سازمان خود را تضمین کنید. با این حال با تمام وجود سعی کنید که آنها را از نظام سیستماتیک سازمان خود منفک نمایید تا کمترین اثر را بر سیستم های کاریتان داشته باشند. به یاد داشته باشید گلادیاتورها سرشار از استثنائات سازمانیند. استثنائاتی که نظام سیستماتیک سازمان شما را به طرز غیرقابل کنترلی به هم می ریزند. پستهایی مانند مدیران بحران، مدیران تحقیق و توسعه و مدیران پروژه توسعه محصول جدید و از این قبیل سمتهایی که بتوانند در قالب آنها انرژیهایشان در خلق تازه ها را مهار کنند.

حرف آخر: متاسفانه یا خوشبختانه باز این دو هفته خیلی سرم شلوغ شده بود و نتوانستم بنویسم. بعدتر در مورد این دو هفته خواهم نوشت. سرفصلهاش را می نویسم خودتان قضاوت کنید. برگزاری شش مناقصه همزمان برای توسعه یک سیستم جدید بر مبنای جدیدترین رویکرد توسعه نرم افزار (SOA)، یک جلسه طوفانی توجیهی با حضور بزرگان (فناوری اطلاعات یا بازاریابی؟!)، دوره UML و RUP با نگرشی متفاوت، دوره آموزش تشریفات بین المللی (با یک ورکشاپ خوش مزه در حد سازمان ملل!!)، برنامه در سایه را روی میز گذاشتم، یک پروژه ده روزه تحت فشار و یک تصمیم اساسی برای رفتن روی نمودار بعدی lifecycle. بعد در مورد هر کدام که تونستنم می نویسم.

/ 4 نظر / 7 بازدید
اميرعلي

... فكر مي كنم قبلا در همان پست اول گلادياتورها برات نوشتم كه چه كارهايي ميشه براي گلادياتورها كرد! يحتمل زحمت خوندن نظرات رو بخودت نمي دي يا شايد هم فقط نظرات نخبگان! و تحصيلكرده ها را مي خوني! اگه اون موضوعي كه چندماه پيش در جريان بود هنوز هم در جريانه برات پيشنهادي دارم... البت اگه شوراي نگهبان و مجمع تشخيصتون بگذارند! ....

سينرژی

سلام از سال ۸۴ با پيشران ارتباط دارم و از دوستانی که رفتند و ماندند با خبر هستم. به نظر من بعضی افراد که از سازمان بزرگتر می‌شوند٬ اگر سازمان را ترک کنند هم برای خودشان بهتر است هم برای سازمان. خصوصا اگر احساس کنند که در جای ديگر می‌توانند مفيدتر باشيد. ضرر نگهداری نيروی توانمند ولی بی‌انگيزه در سازمان٬‌ کمتر از نگهداری نيروی کم‌توان نيست.

منم ابليس...

یه زیر سیگاری بایه سیگار روشن... یه پاکت،بایه نامه... یه فنجون قهوه ی نیمه خورده.. چند قطره خون... ××× من آپ کردم... منتظرت هستم... میای دیگه؟...

اميرعلي

بادا...بادا مبارك بادا...ايشاالله مبارك بادا.... بادا...بادا مبارك بادا...ايشاالله مبارك بادا.... اين حياط و اون حياط مي‌ريزن نقل ونبات........ .........